قدرت به مغز آسیب می‌زند

رهبران چگونه توانایی‌های ذهنیِ‌ ضروریِ خویش— به‌ویژه توانایی ذهن‌خوانی دیگران— برای رسیدن به جایگاه رهبری را از دست می‌دهند

 

 

اگر قدرت دارویی تجویزی بود، احتمالاً در بروشور آن عوارض معتددی را ذکر می‌کردند. قدرت نشئه‌­آور است. حتی ممکن است باعث شود هنری کیسینجر به این توهم بیفتد که از نگاه زنان مرد جذابی است. اما آیا قدرت باعث آسیب مغزی هم می‌شود؟

پائیز گذشته، در جلسۀ استیضاح جان استامپف (John Stumpf)، نمایندگان متعدد به روش‌های گوناگون سعی کردند گوش رئیس سابق بانک ولز فارگو (Wells Fargo) را بپیچانند که چرا نتوانسته است جلوی پنج هزار کارمند بانک را بگیرد تا نتوانند برای مشتریان حساب جعلی بسازند. نمایندگان با او خیلی چالش کردند اما چیزی که توجه را جلب می‌کرد واکنش استامپف بود. مردی که زمانی رئیس ارزشمندترین بانک دنیا بود حالا از درک فضای حاکم بر یک اتاق کوچک ناتوان شده بود. گرچه معذرت‌خواهی می‌کرد اما اصلاً پشیمان یا سربه‌­زیر به نظر نمی‌رسید. البته گستاخ، از-خود-راضی یا حتی دورو هم به نظر نمی‌رسید. فقط گیج بود، مثل مسافرِ فضاییِ هواپیمازده­‌ای (jet-lagged) که تازه از سیارۀ استامپف آمده؛ جایی که تکریمِ او قانونی طبیعی بود و رقمِ پنج هزار هم برایش عددی کوچک. حتی صریح‌­ترین طعن­‌ها مثل « گرفتی ما رو!» (شان دافی نمایندۀ ویسکانسین) و «چیزایی که اینجا دارم می‌شنوم برام قابل‌­باور نیست» (گرگوری میکس نمایندۀ نیویورک) عقلش را سرِ جایش نیاورد.

در سرِ استامپف چه چیزی می‌­گذشت؟ پژوهش‌های جدید می‌گوید بهتر است سؤال را طور دیگری بپرسیم: در سر استامپف چه چیزی نمی‌­گذشت؟

وقتی هنری آدامز (Henry Adams) تاریخ‌دان می‌گفت قدرت «مثل توموری است که حس هم‌دردی را در قربانی خود از بین می‌برد» تعبیری استعاری به‌کار می‌بُرد نه پزشکی. اما این استعاره فاصلۀ چندانی با یافته‌های داچر کلتنر (Dacher Keltner)، استاد روان‌شناسی برکلی، بعد از سال‌ها تحقیق آزمایشگاهی و میدانی ندارد. او طی مطالعات بیست ساله‌­اش دریافت که افراد قدرت‌­زده شبیه کسانی عمل می‌کنند که مغزشان به جدّ آسیب دیده است: یعنی بروز رفتارهای بی‌­اختیار، حساسیت کمتر به خطرات احتمالی و از همه بدتر، ناتوانی در مشاهدۀ امور از دید دیگران.

قدرت باعث از کار افتادن فرایند خاص عصبی موسوم به «آئینگی» می­‌شود؛ فرآیندی که خود می­‌تواند اساس حسِ همدلی با دیگران باشد. این یافته مبنایی عصب‌شناختی برای یافتۀ کلتنر با نام «پارادوکس قدرت» فراهم می‌آورد: یعنی به محض رسیدن به قدرت، برخی از قابلیت‌هایی که برای رسیدن به قدرت لازم داشتیم را از دست می‌دهیم.

سوخویندر ابهی (Sukhvinder Obhi)، یکی از عصب‌شناسان دانشگاه مک‌مستر در انتاریوی کانادا، اخیراً به نتیجۀ مشابهی رسیده است. برخلاف کلتنر که رفتارها را مورد مطالعه قرار می‌دهد، ابهی بر روی مغز انسانها مطالعه می‌کند. وقتی او سر افراد قدرتمند و افراد نه چندان قدرتمند را زیر دستگاه تحریک مغناطیسی مغز (TMS) گذاشت دریافت که قدرت باعث از کار افتادن فرایند خاص عصبی موسوم به «آئینگی» (mirroring) می­‌شود؛ فرآیندی که خود می­‌تواند اساس حسِ همدلی با دیگران باشد. این یافته مبنایی عصب‌شناختی برای یافتۀ کلتنر با نام «پارادوکس قدرت» فراهم می‌آورد: یعنی به محض رسیدن به قدرت، برخی از قابلیت‌هایی که برای رسیدن به قدرت لازم داشتیم را از دست می‌دهیم.

از دست رفتن این قابلیت‌­ها به روش‌های خلاقانۀ مختلفی نشان داده شده است. در پژوهشی که در 2006 انجام شد، از افراد خواستند حرف E را روی پیشانی خود بنویسند طوری که دیگران بتوانند آن را ببینند—کاری که مستلزم دیدن خودمان از دید دیگران است. کسانی که احساس می‌کردند قدرتمندند سه برابر دیگران احتمال بیشتری می رفت که این حرف را طوری بنویسند که تنها از دید خودشان درست باشد و از دید دیگران وارونه؛ (شبیه کار معروف جورج دبلیو بوش که در المپیک 2008 پرچم آمریکا را برعکس دستش گرفت). آزمایش‌های دیگر نشان داده‌ است قدرتمندان در تشخیص احساسِ موجود در یک تصویر یا در تشخیص این‌که همکارش حرف او را چگونه تفسیر خواهد کرد عملکرد ضعیف‌تری دارند.

اینکه مردم علاقه دارند حالاتِ چهره و اَداهای بالادستی‌هایشان را تقلید کنند این معضل را بدتر می‌کند: زیردست‌ها اطلاعات موثق چندانی به بالادستی‌هایشان نمی‌دهند. کلتنر می‌گوید نکتۀ مهم‌تر ماجرا این است که افراد قدرتمند از دیگران تقلید نمی‌کنند. خندیدن هنگامِ خندۀ دیگران یا ناراحت‌­شدن به­‌وقتِ ناراحتی دیگران، کارکردی فراتر از خوش‌مشربی دارد. با این کار می‌توان عواطف دیگران را تجربه کرد و سرنخی از منشأ آنها یافت. به گفتۀ کلتنر افراد قدرتمند «به شبیه‌سازی تجارب دیگران ادامه نمی‌دهند» به همین خاطر این کار- به تعبیر خود او- به «نقص همدلی» می‌انجامد.

آئینگی (Mirroring) قدری از تقلید ظریف‌تر است و بدون اینکه از آن آگاه باشیم کاملاً در سر ما در جریان است. اگر کسی را در حال انجام کاری ببینیم، همان بخشی از مغزمان که برای انجام آن کار استفاده می‌کنیم واکنش همدلانه­ای از خود بروز می­‌دهد— فهم این مطلب در پرتو تجارب هم‌دلانه بهتر صورت می‌­گیرد. ابهی و گروهش دقیقاً می‌خواستند با نشان دادن ویدئویی از فردی که یک توپ پلاستیکی را فشار می‌دهد همین فرایند هم‌دلی را در شرکت‌کنندگان فعال کنند.

فرایند آیئنگی در افراد فاقد قدرت خوب کار می‌کرد: مسیرهای عصبی (neural pathway) شرکت‌­کنندگان هنگام فشردن توپ شدیداً برافروخته می‌شد. اما در افراد قدرتمند چه؟ شدّت کمتری داشت.

آیا واکنش آئینگی در این افراد از بین رفته بود؟ بیشتر به نظر می‌رسید متوقف شده تا از بین رفته باشد. هیچ­یک از متقاضیان قدرت دائمی نداشتند، بلکه دانشجویانی بودند که با یادآوری تجارب موفقشان در مسئولیت‌هایشان حس برتر بودن را در آنها «تحریک» کرده بودند. احتمالاً اگر این حس از بین می‌رفت فرایند آئینگی دوباره برقرار می‌شد— قاعدتاً در یک آزمایشگاه، آن هم حوالی غروب، به ساختار مغزشان آسیبی وارد نمی‌­شد. اما اگر این وضعیت به مدت طولانی ادامه پیدا می‌کرد چه؟ مثلاً اگر تحلیل‌گران وال استریت ( Wall Street)، یک‌ریز و بی‌­وقفه عظمت آنها را زیر گوششان زمزمه می‌کردند، و اگر اعضای هیئت مدیره سهم سود بیشتری به آنها پیشنهاد می‌دادند، و اگر مجلۀ فوربس از آنها اینگونه تعریف می‌کرد که «هم خوب کار می‌کنند و هم کار خوب می‌کنند»، در این صورت احتمالاً، به تعبیرِ علم پزشکی، تغییراتِ «کارکردیِ» مغز از آن ها متأثر می­شد.

در شگفت بودم که آیا قدرتمندان واقعاً خودشان دیگر تمایلی ندارند جهان را از چشم دیگران ببیند بی­آنکه چنین توانایی را کلاً از دست داده باشند. اتفاقاً  تحقیق بعدی ابهی جواب این سؤال را می‌دهد. ابهی این بار به شرکت­‌کنندگان دربارۀ فرآیند آئینگی توضیح داد و از آنها خواست که آگاهانه برای کنترل واکنش‌شان تلاش کنند. او و همکارش کاترین نایش (Katherine Naish)، دیدند «نتایج حاصله هیچ تغییری نکرد.» [در زمینه ظاهراً] تلاش بی­فایده است.

نتیجۀ به دست­‌آمده ناامیدکننده است. چراکه دانش قرارست قدرت­‌آفرین باشد، حال اگر قدرت، ما را از دانش محروم سازد، دانستن دیگر چه فایده‌ای برای ما دارد؟

به نظر می‌رسد روشن‌­ترین نقطۀ امید در این پژوهش این است که این تغییرات فقط گاهی آسیب‌زننده است نه همیشه. قدرت، طبق یافته‌های پژوهشی، مغز ما را تحریک می کند تا اطلاعات پیرامون ما را غربال کند. در اکثر مواقع، این غربال‌گریِ اطلاعات اضافی، به افزایش بازدهی مغز کمک می‌کند. اما گاهی در موقعیت‌های اجتماعی، نادیده گرفتن اطلاعات پیرامونی، ما را به نوعی بی‌تفاوتی می‌کشاند. این بی‌تفاوتی لزوماً به ضرر آیندۀ افراد قدرتمند یا گروهِ تحتِ رهبری افراد قدرتمند نیست. چنانکه سوزان فیسک (Susan Fiske)، استاد روان‌شناسی دانشگاه پرینستون، به روشنی استدلال کرده است، قدرت باعث می‌شود نیاز ما به انواع ذهن‌خوانی دیگران رفع شود، چون قدرت منابعی را که قبلاً لازم بود با شیرین­‌زبانی از دیگران بگیریم در اختیارمان می‌گذارد. البته در اختیار داشتن این منابع، در جامعۀ مدرن، نیازمند برخورداری از حمایت سازمان‌یافته است. موارد متعددی که از تکبر مدیران در اخبار می‌شنویم نشان می‌دهد رهبران از حد تعادل خارج می‌شوند و این حماقت نتیجۀ معکوس برایشان به دنبال خواهد داشت.

وقتی افراد قدرتمند توانایی تشخیص ویژگی‌های خاص افراد را از دست بدهند، بیشتر از رفتارهای کلیشه‌ای برای شناسایی دیگران استفاده می‌کنند. پژوهش‌های دیگر نشان داده‌اند که قدرتمندان هرچه در مشاهده و درک امور ناتوان باشند، برای جهت‌یابی بیشتر به «خیالاتِ» شخصی خودشان تکیه می‌کنند. جان استامپف، ولز فارگو (Wells Fargo ) را بانکی می‌دید که در آن هر مشتری هشت حساب بانکی جداگانه دارد. (چنان که بارها به کارمندانش می‌گفت هشت (eight) با عظمت (great) هم­‌وزن است.) او به نمایندگان کنگره می‌گفت «فروش چند جنس به یک مشتری (cross-selling) میانبری است برای تحکیم رابطه با او.»

وقتی افراد قدرتمند توانایی تشخیص ویژگی‌های خاص افراد را از دست بدهند، بیشتر از رفتارهای کلیشه‌ای برای شناسایی دیگران استفاده می‌کنند. پژوهش‌های دیگر نشان داده‌اند که قدرتمندان هرچه در مشاهده و درک امور ناتوان باشند، برای جهت‌یابی بیشتر به «خیالاتِ» شخصی خودشان تکیه می‌کنند.

 

آیا کاری از دست ما بر می‌آید؟

هم آره هم نه. به سختی می‌توان از تأثیر قدرت روی مغز جلوگیری کرد. اما می‌توان- دست­‌کم، گه­گاه- احساس قدرتمند بودن را متوقف کرد.

کلتنر یادآور شد که تأثیر قدرت روی نحوۀ اندیشیدن ما به جایگاه یا موقعیت شغلی ما ربطی ندارد بلکه به وضعیت ذهنی ما ربط دارد. زمانی را به یاد بیاورید که احساس قدرت نمی‌کردید. آزمایش‌های کلتنر نشان می‌دهند در این حالت مغز شما با واقعیت بهتر ارتباط برقرار می‌کند.

به نظر می‌­رسد یادآوری خاطرات در زمانِ بی‌­قدرتی، برای برخی افراد سودمند است— اگر تجارب واقعاً دشواری داشته­‌اید، [احتمالاً] همواره [از تلخی حوادث] مصون خواهید بود. یک مطالعۀ بسیار جالب، منتشرشده در ژورنال فاینانس (The Journal of Finance) در فوریه گذشته، نشان داد مدیر عاملانی که در کودکی تجارب تلخی از بلایای طبیعیِ مرگبار داشته­‌اند، بسیار کمتر از مدیر عاملانی که  چنین تجربه‌ای نداشته‌اند ریسک‌پذیری دارند. (البته یک مشکل دیگر هم وجود دارد. راقاوندرا رو (Raghavendra Rau)، یکی از پژوهش‌گران این تحقیق که استاد دانشگاه کمبریج هم هست، می‌گوید مدیران عاملی که بلایای طبیعی دیده‌اند اما آن بلایا تلفات جانی چندانی نداشته است ریسک‌پذیری بیشتری دارند.)

اما طوفان‌ها، آتشفشان‌ها، و سونامی‌ها یگانه اتفاقات مؤثر برای ایجاد خضوع در ما نیستند. مدیرعامل پپسی، ایندرا نوویی (Indra Nooyi)، ماجرای قرار ملاقاتش با هیئت مدیرۀ شرکت در 2001 را این‌طور تعریف می‌کند: وقتی غرق در حس بزرگی و سرزندگی وارد خانه شدم، مادرم قبل از اینکه «خبر مهم» مرا بشنود، از من خواست که امکان دارد بروی شیر بخری. من خشمگینانه رفتم شیر خریدم و برگشتم. وقتی برگشتم، مادرم [که ظاهراً از آن خبر مهم مطلع بود] نصیحتم کرد که «این تاجِ لعنتی [غرور و تفاخر] رو بذار دمِ دَر.»

نکتۀ مهم داستان در این است که خود نوویی داستان را تعریف می‌کند. این داستان یادآورِ مفیدی است برای وظایف و تعهدات روزمرۀ ما و نیز لزومِ واقع­بین‌­ بودنمان. در این داستان مادر او نقش «گیرۀ شصت پا» را ایفا می‌کند. لوئیس هاو (Louis Howe)، مشاور سیاسی، این اصطلاح را برای توصیف رابطه‌اش با فرانکلین روزولت که چهار دوره رئیس جمهور بود به کار می‌برد، چون هاو همیشه او را با اسم کوچک صدا می‌زد [تا پایش روی زمین بماند].

برای چرچیل این نقش را زنش، کلمنتین، ایفا می‌کرد که آنقدر جرئت داشت که بنویسد، «وینستون عزیزم، باید اقرار کنم که نوعی انحطاط رفتاری در تو می‌بینم؛ تو دیگر مثل قدیما مهربان نیستی.» این نامه روزی که هیتلر وارد پاریس شد به رشته تحریر درآمد و اول پاره شد اما درنهایت به دست چرچیل رسید. آن نامه غرغر نبود بلکه اعلام خطر بود. کلمنتین در نامه نوشته بود که کسی خصوصی به او گفته است که چرچیل آنقدر زیردستانش را «مسخره» می‌کند که دیگر در جلسات «هیچ ایده‌ای، خوب یا بد، پیشنهاد نمی‌شود». او به چرچیل هشدار می‌دهد که با این وضعیت «نتیجۀ مطلوبت را به دست نخواهی آورد.»

لرد دیوید اوئن (David Owen)، جراح اعصاب بریتانیایی که نمایندۀ مجلس شد و قبل از اینکه معروف شود مدتی وزیر خارجه بود، داستان هاو و کلمنتین چرچیل را در کتاب 2008 خود با عنوان هنگام بیماری و هنگام قدرت (In Sickness and in Power) نقل می‌کند. این کتاب تحقیقی است دربارۀ بیماری‌های مختلفی که روی عملکرد نخست وزیران انگلیس و رئیس جمهورهای آمریکا از 1900 تاکنون تأثیر گذاشته است. بعضی‌ها حملات قلبی و مغزی داشته‌اند (Woodrow Wilson) بعضی‌ها اعتیاد (Anthony Eden)، بعضی‌ها هم احتمالاً اختلال دوقطبی (Lyndon B. Johnson, Theodore Roosevelt). حداقل چهار نفر دیگر هم دچار اختلال بوده‌اند که متون پزشکی، آنها را اختلال محسوب نمی‌کند اما اوئن معتقد است که باید آنها را در زمرۀ اختلال دانست.

او و همکارش در این تحقیق، جاناتان دیویدسون (Jonathan Davidson)، «سندروم تکبر» را در مقاله‌ای منتشرشده در مجلۀ مغز در 2009 اینطور تعریف می‌کنند، «اختلال ناشی از تملّک قدرت، به ویژه قدرتی که با موفقیت‌های بسیار همراه بوده و چندین سال ادامه داشته و قیودِ رهبری حداقلی بوده است.» چهارده نشانۀ بالینی این اختلال شامل این‌هاست: تحقیر علنی دیگران، قطع ارتباط با واقعیت، کنش­‌های بی­‌پروا یا بی‌ملاحظه، و نیز بروز علائم بی‌­کفایتی. در ماه می، انجمن سلطنتی پزشکی به طور مشترک میزبان کنفرانس سازمان دائدالوس تراست (Daedalus Trust) بود— سازمانی که اوئن به منظور مطالعه روی راه‌های جلوگیری از تکبر بنیان نهاده است.

از اوئن، که معترف است خودش مستعد افتادن در دام تکبر است، پرسیدم برای حفظ ارتباط خودش با واقعیت چه می‌کند، کاری که بقیۀ شخصیت‌های قدرتمند هم بتوانند بکار ببرند. او چند راه معرفی کرد: مرور خاطراتی که تکبر او را خدشه‌دار کرده‌اند؛ تماشای مستندها دربارۀ مردم عادی؛ خواندن منظم نامه‌های مردم حوزۀ انتخابیه‌اش.

اما من حدس می‌زنم مهم‌ترین عاملی که باعث می‌شود اوئن تکبرش را کنترل کند تلاش‌های پژوهشی خودش پیرامون این موضوع است. او گله‌­مندانه به من می‌­گفت که متأسفانه شرکت­‌ها و مؤسسات اصلاً علاقه‌ای ندارند که دربارۀ تکبر تحقیق کنند. مراکز فنی­‌-حرفه‌­ای­ هم علاقه‌ای به این ندارند. زیر-و-بمِ ناامیدانۀ مستتر در صدایش نشان از نوعی ضعف و بی‌­اقتداری داشت. گرچه اوئن از نتایج پژوهش خود متأثر است، اما بعید به نظر می‌رسد به این زودی‌ها درمانی برای این بیماری که این‌قدر میان مدیران و افراد قدرتمند رایج است پیدا شود.

 

منبع

اشتراک مقاله

خبرنامه

درج نظر

خبرنامه شناخت پژوه

دریافت نکات برجسته از مهم ترین اخبار ارسال شده به صندوق ورودی ایمیل شما